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La gestion de projet est un art difficile dans lequel le chef de projet doit improviser au mieux. Par ailleurs, James O. Coplien offre un aspect du phénomène de Gestion de Projet centré sur les pratiques [ 10 ].

En ce sens, la méthode Extreme programming propose elle aussi des pratiques telles que:. Ces pratiques viennent fournir des guides autour du découpage organisationnel choisi. Ces motifs correspondent alors à des outils à la disposition du Chef de projet qui sont comparables aux gammes du musicien. En entreprise, le changement est la chose la plus difficile à gérer. C'est une méthode employée afin de conduire un projet, non pas en se centrant sur la planification et la réalisation de tâches, mais en se focalisant sur le sens et la finalité du projet: Cette méthode est particulièrement adaptée pour des projets d' innovation et notamment lorsque les technologies utilisées et les besoins marchés sont en perpétuelle évolution.

Un à trois enjeux maîtres ou leaders doivent être déterminés par l'équipe du projet pour donner le sens global du projet. On génère ensuite les enjeux amonts qui sont les finalités successives qui permettront d'atteindre l es 'enjeu x maître s [ 11 ]. Le résultat doit être conforme à des normes de qualité et de performances prédéfinies, pour le moindre coût et dans le meilleur délai possible.

Pour de nombreux projets, on détermine ainsi le retour sur investissement escompté ou plus exactement: Il faut toutefois noter que tous les projets ne visent pas forcément à atteindre un profit financier: On cherche en particulier à savoir si elle dispose des compétences, des ressources et des fonds nécessaires.

Comme un projet est, par définition, une innovation apportée à l'organisation, il est soumis à de nombreuses inconnues. Ses différentes composantes planning, tâches, ordonnancement, etc. Les choix doivent être ensuite validés par la réalisation de maquettes ou de prototypes et éventuellement la mise sur un marché test.

Les écarts mesurés permettent de rectifier les choix. Dans cette phase sont également réalisés les tests: Dès la mise à disposition ou la réception du livrable, il est nécessaire de procéder à des vérifications de manière à contrôler la conformité du résultat fabriqué avec la commande qui avait été passée lors des spécifications.

A cette étape, le projet est terminé, et son résultat produit, service, changement d'organisation, etc. La responsabilité du résultat du projet est rétrocédée à la direction commanditaire du projet , qui doit organiser l'après-projet:. Il existe trois principaux avantages à la revue après-projet.

Premièrement, l'apprentissage d'après les précédents projets peut aider à se prémunir de la répétition d'erreurs déjà commises [ 15 ]. Autre avantage, la dissémination des leçons apprises est importante et le PPR représente une autre méthode complémentaire, avec ses propres avantages [ 15 ] , aux bases de données et aux rotations du personnel. Enfin, les PPR contribuent au processus d'amélioration continue de l'entreprise [ 16 ]. Il a été notamment relevé [ 8 ] que le timing, les participants choisis, le lieu, la présence d'un modérateur, la durée, le sujet discuté, les actions prises pour stimuler la génération de connaissance, la documentation utilisée et les méthodes de dissémination des connaissances acquises pouvaient positivement influencer l'effet des post-project reviews.

Le déroulement d'un projet comprend généralement les différentes phases ou processus suivants [ 17 ]:. Dès le lancement du projet il est indispensable de mettre en place les différents outils tableau de bord , gestion des risques , planning , revue de projet, etc. La gestion des risques consiste à s'assurer que tous les risques importants sont maîtrisés. Pour ne pas oublier de traiter un risque on procède à leur recensement portefeuille de risques.

La synthèse du recensement est le tableau de bord des risques du projet. L'établissement d'un tableau de bord synthétique des risques du projet est utilisé pour suivre la progression dans le traitement des risques.

Pour une méthode purement comptable, la démarche consiste à séparer les risques en non-probabilisables et probabilisables. Les probabilisables sont catégorisés, via des approches avancées ou élémentaires comme l'AMDEC et le diagramme de Farmer.

Cela consiste à définir les niveaux de risque, suivre les évolutions de niveau de risque et les éventuels nouveaux risques apparus lors de la réalisation du projet afin de prioriser les actions à mener pour la mitigation des risques [ 19 ]. C'est une aide à la prise de décision du chef de projet , de son responsable hiérarchique, des auditeurs, des managers des risques, de la direction et éventuellement des juges ou de la haute autorité chargée de l'administration du secteur métier concerné si elle existe.

Parmi les problèmes souvent rencontrés en gestion de projet, figurent les dépassements de délais et de budget. Les causes d'échec sont multiples: Il ne faut absolument pas oublier l'aspect humain et communication. Les gens du groupe doivent adhérer à l'objectif du projet et s'y raccrocher tout le long du projet, pour ne pas perdre le focus. De plus, il est nécessaire de communiquer, sous diverses formes, aux diverses étapes du projet, y compris avec les personnes indirectement concernées.

Le Directeur de projet ou le chef de projet sont par nature responsables de la réussite du projet, c'est-à-dire de l'atteinte des objectifs dans le planning et le budget annoncés. De ce fait, il leur est difficile d'être à la fois "dehors" et "dedans", d'avoir la distance nécessaire à une vision totalement objective de l'avancement du projet dans son ensemble. Pour accompagner le directeur de projet ou le chef de projet dans la réussite de son projet, une nouvelle fonction a été progressivement développée d'abord au Canada: Parmi les différents modèles de maturité en gestion des projets, nous retrouvons certaines caractéristiques communes:.

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